Anticipar las necesidades de flexibilidad

El experto

El objetivo de la flexibilidad es diseñar lugares que se adapten fácilmente a las evoluciones de una organización. Estas evoluciones pueden ser: cambios en la estructura organizativa (jerárquica/horizontal, funcional, divisional, matricial, etc.), una modificación de los métodos de trabajo (desmaterialización, agilización, gestión de producción, etc.), de las condiciones de trabajo (herramientas de comunicación, digital, teletrabajo, etc.), o de la plantilla (crecimiento, disminución) A nivel práctico, estas evoluciones afectarán al entorno de trabajo en sus dos componentes: calidad y cantidad.

En cuanto a la calidad, el entorno de trabajo tendrá que adaptarse a las nuevas necesidades. ¿Cómo utilizar el mismo espacio para fines diferentes? Un primer ejemplo típico de este problema es un espacio que debe adaptarse en un momento dado a equipos de fábrica (o de ejecución, de entrega...) y en otro momento a equipos de proyecto. Un segundo ejemplo es un espacio que tiene que responder a la transformación de los métodos de trabajo de un equipo, sin cambiar su actividad. Por ejemplo, ¿cómo puede el mismo espacio permitir la transición de una gestión jerárquica a un estilo de gestión más horizontal?

En la mayoría de los casos, la flexibilidad es la que permite la posibilidad de cambiar los usos al mismo tiempo que se adaptas ciertos espacios, en particular mediante mobiliario reconfigurable o nuevos equipos. Esta forma de flexibilidad está garantizada por la implantación de estructuras programáticas. Funcionan como ecosistemas que tienen en cuenta los tipos de espacios y sus dimensiones. Existen estructuras programáticas para todos los grandes tipos de necesidades (trabajo individual, convivencia, colaboración-aprendizaje, apoyo). Además de estas estructuras programáticas, existen estructuras técnicas, que son formas de diseñar el espacio para garantizar su fácil reconversión. Estas estructuras técnicas constituyen una base sobre la que cada cual puede intercambiar espacios (o usos) en función de sus especificidades.

En la mayoría de los casos, estas estructuras están pensadas para ser evolutivas. En otros, están pensadas para ser acabadas y firmes. En estos últimos casos, son los ocupantes quienes se adaptan a los espacios.

Las soluciones basadas en la adaptación se perciben a menudo como las más deseables. Ofrecen verdaderas palancas de apropiación del espacio y, en el imaginario colectivo, son más fáciles de aplicar. Por el contrario, las estructuras finitas se perciben como más rígidas y menos deseables. Cuanto mayor sea la alteración entre el entorno de trabajo inicial y el objetivo, más difíciles serán de implantar. Sin embargo, las estructuras finitas serán más robustas con el paso del tiempo.

Sin embargo, este enfoque de adaptación corre el riesgo de convertirse en un freno para la propia flexibilidad. No se trata tanto del reajuste de los espacios como de la resistencia al cambio: Un grupo preinstalado tendrá que ser incorporado para un cambio a través de una decisión jerárquica o estratégica, lo que a veces, como veremos, no siempre les afectará directamente. Contrariamente al enfoque de la empresa, el enfoque de la adaptación incide en los costes y el tiempo necesarios para aplicar la flexibilidad. Para cambiar, será necesario negociar con las distintas partes implicadas. En cambio, con el modelo de estructura firme, los individuos y los espacios siguen amoldándose a las exigencias de la flexibilidad. Los individuos se adaptan a los espacios existentes, y los espacios se diseñan para ser multiusos y adaptables a diferentes usos.

Estos límites de la flexibilidad sólo tienen en cuenta los cambios cualitativos (modos de trabajo, organización). Sin embargo, estos cambios suelen ir ligados a cambios cuantitativos: crecimiento y declive de subgrupos y/o del gran grupo. Estudiemos sucesivamente las necesidades de flexibilidad inducidas por casos de crecimiento y luego de declive.

El primer caso es el de un crecimiento más o menos homogéneo dentro de una organización. La presión para cambiarlo se expresa de manera uniforme y todos se ven afectados. Las respuestas son: aumento de las superficies, puesta en marcha del uso compartido del espacio, optimización de la tasa de uso compartido. Las elecciones realizadas en el momento del proyecto inicial son, por tanto, determinantes para garantizar la flexibilidad de las disposiciones a lo largo del tiempo. Cuando la organización no dispone de reservas de espacio, la respuesta irá más allá de la cuestión inmobiliaria. Cuestionará las condiciones de trabajo (teletrabajo, en particular), planteando esta última la cuestión de los métodos de trabajo (desmaterialización, por ejemplo) y, por último, la propia estructura organizativa (gestión híbrida). Permitir una flexibilidad cuantitativa sin transformación puede ser posible gracias a una inversión a priori, pero pocos están dispuestos a hacerlo. En el momento de tomar la decisión, no siempre se dan las condiciones para encontrar espacio adicional en el lugar y el plazo dados. Aunque todo el mundo valora la flexibilidad, sigue siendo difícil hacerse con un espacio destinado a permanecer vacante en un futuro más o menos previsible. Y cuando es posible, el subarriendo suele parecer un falso amigo: los espacios destinados a ello no siempre encuentran ocupantes y, cuando están ocupados, su liberación no siempre se ajusta a las necesidades de la organización.

Un segundo caso es el de un crecimiento no homogéneo de la plantilla. Por ejemplo, una división que crece significativamente o una nueva división que se crea. Se requieren las mismas tres soluciones principales, junto con sus repercusiones: aumento de las superficies, aplicación del uso compartido del espacio y optimización de la tasa de uso compartido. La principal diferencia con el caso anterior es que la presión al cambio procedente de un grupo repercutirá en gran medida en los demás grupos de trabajo. El tema pasa ahora a ser de gestión: ¿por qué deberían cambiar también los que no se ven afectados por el cambio? ¿Y por qué deben sufrir los inconvenientes de los cambios externos? En ambos casos de gestión del crecimiento, las características del edificio, como la calidad de la estructura programática inicial, serán decisivas. Minimizarán (o no) los cambios: equipos dispersos en un edificio, equipos ubicados en dos zonas.

Los casos de reducción de tamaño son idénticos a los de crecimiento, salvo que ahora hay que gestionar el espacio desocupado. Ante una reducción de personal, ¿Quieren las organizaciones liberar espacio? En este caso, es posible que esta liberación requiera una reocupación global de los espacios para constituir zonas bien ocupadas con el fin de liberar superficies vacías. Estas reorganizaciones pueden ser difíciles de llevar con el cuerpo social, e incluso a veces con una dirección que crea en un futuro mejor. También en otros casos, la expansión inducida por el decrecimiento no se optimizará.

Estos pocos casos muestran la naturaleza innavertida de la flexibilidad. Algunas flexibilidades (homogéneas, continuas) serán más fáciles de absorber que otras (heterogéneas, rápidas). Si la flexibilidad es una virtud, también tiene sus defectos: tendencia a homogeneizar y a generar cambios para las personas indirectamente afectadas (casos de crecimiento no homogéneo, casos de declive). Por último, la flexibilidad requiere inversiones, estas últimas financieras (estudios previos, reservas de espacio, instalaciones reconfigurables), funcionales (estructuras adaptables o finitas), humanas (gestión del cambio) y estratégicas (el espacio se adapta a los usuarios o viceversa, racionalización o no). Estas diferentes opciones permiten evaluar la flexibilidad según una lógica de inversión/coste/retraso/impacto humano/cambio.

Fecha de publicación Mayo 2023