Oficina flexible, trabajo híbrido y retos para los directivos

El experto

La oficina flexible se ve no sólo como una fuente de ahorro para la empresa, sino también -y esto es a menudo objeto de discursos- como una organización del trabajo innovadora, destinada a transformar los modos de funcionamiento hacia una mayor interfuncionalidad y colaboración entre los empleados que trabajan en ella.

Hay que recordar, sin embargo, que si bien el espacio de trabajo puede influir en la actividad de quienes lo comparten, no la determina por completo. Los empleados no colaborarán más de forma espontánea y natural por el mero hecho de compartir el mismo espacio. La colaboración surge del ajuste de las lógicas profesionales, que también implica el interconocimiento, la ayuda mutua y la creación de confianza entre los actores. Este ajuste debe enmarcarse en objetivos y retos comunes, tanto dentro de un equipo como entre miembros de equipos diferentes que trabajen en el mismo sitio. En este sentido, los gestores locales tienen un papel que desempeñar en la orquestación de estos debates relativos a la definición de posibles objetivos y actividades comunes, tanto con otros gestores y empleados de la meseta compartida, como con los miembros de su propio equipo. Además, la interdependencia entre los actores y los intercambios multilaterales que conlleva esta cooperación tardan en construirse y deben proyectarse en la construcción de acciones a largo plazo. Estas normas de gestión también son importantes no sólo para definir, con los equipos presentes en el plató, las formas de operar en estos espacios compartidos, sino también para garantizar que las reglas construidas conjuntamente sean aplicadas.

Estos retos de gestión vinculados a la flexibilidad del entorno de trabajo interfieren con otros dos provocados por el desarrollo del teletrabajo masivo: el reequilibrio entre la presencia y la distancia en función del contexto, y la construcción colaborativa conjunta de los usos, este estrechamente vinculada a la actividad.

Por un lado, mientras que las reuniones presenciales permiten intercambios espontáneos, no mediados por herramientas y enriquecidos por la forma en que se expresan los cuerpos, la distancia permite un "periodo de tiempo de espera", propicio a la reflexión, a tomar distancia y a priorizar determinadas tareas. Desde este punto de vista, uno de los papeles de los directivos es también sensibilizar a los miembros de su equipo sobre la necesidad de mantener un equilibrio entre presencia y distancia, en función del contexto de trabajo, de las personas con las que trabajan y de las necesidades de su actividad, con el fin de reducir el riesgo de debilitar los vínculos sociales. Sin embargo, las encuestas sobre el terreno muestran que estas normas colectivas espaciotemporales siguen siendo difíciles de aplicar. En función del contexto, de los perfiles de los empleados y de los vínculos establecidos en el seno de los colectivos, los horarios con los días asistencia presencial en un sitio específico son, por ejemplo, más o menos cumplimentados y mantenidos al día. Las explicaciones de los entrevistados al respecto (a menudo aludiendo a la posibilidad de ser "volteado" al hacerlo) nos recuerdan que la visibilidad de uno mismo y de sus actividades dentro de la empresa es estratégica. Los días de asistencia presencial, según como algunos directivos a destacado, siguen siendo a veces el único punto seguro para las reuniones cara a cara.

De manera más general, el teletrabajo, que es una prolongación del trabajo presencial (y viceversa), requiere una gran vigilancia por parte de los directivos, en términos de reconocimiento (de los teletrabajadores que pueden sentirse olvidados o inútiles), de mantenimiento de la comunicación y la cohesión (no descuidar a los que están a distancia), de clarificación de las nuevas formas de control generadas por este trabajo a distancia, o de regulación y arbitraje de los posibles conflictos (atenuando ciertas reticencias a volver a su lugar de trabajo).

Por otra parte, la generalización del teletrabajo ha dado lugar a una difusión más marcada de las herramientas de colaboración en las empresas. Para los directivos, esto plantea el reto de construir conjuntamente el uso de estas herramientas dentro de sus equipos y entre equipos. La sensibilización de los empleados sobre las ventajas de utilizar estas herramientas y la puesta en marcha por parte de las empresas de sistemas que les permitan familiarizarse con las funcionalidades de las herramientas ofrecidas (talleres, tutoriales, seminarios web, etc.) son condiciones necesarias, pero no suficientes. La utilización no es sólo una cuestión de comunicación y dominio de las herramientas. En efecto, son el resultado de procesos sociales que tienen lugar en contextos locales, procesos durante los cuales los miembros de colectivos de trabajo (más o menos efímeros, más o menos grandes) deben ponerse de acuerdo sobre el valor añadido de estas herramientas en su trabajo, y construir conjuntamente sus reglas de uso en relación con actividades también colectivas. Por lo tanto, la apropiación de las herramientas digitales en el seno de los equipos depende también de la capacidad de los responsables para coordinar debates colectivos locales sobre el valor añadido de estas herramientas en su trabajo, sobre las formas de utilizarlas conjuntamente, sobre la personalización de estas herramientas en relación con la actividad del equipo, pero también sobre los cambios que deben realizarse y llevarse a cabo en la organización de esta actividad para lograr un ajuste satisfactorio entre la actividad y las funcionalidades de las herramientas.

Referencias

• Benedetto-Meyer, M., Boboc, A. (2021). Sociología del número en el trabajo, Ed. Armand Colin, Paris

Fecha de publicación Junio 2023