Hybridisierung der Arbeit: Auf der Suche nach dem richtigen Gleichgewicht

Die Experten

Bis heute sind Zurückhaltung und Vorsicht angebracht. Die Organisationen haben noch mit Unsicherheit zu kämpfen, und das Gleichgewicht zwischen Arbeit innerhalb und außerhalb der Unternehmensmauern ist komplex zu verstehen. Außerdem werden die Vor- und Nachteile der Telearbeit erst noch bewertet.
Auf der Seite der Mitarbeiter scheint der Gewinn an allgemeiner Lebensqualität offensichtlich zu sein, vor allem aufgrund des fehlenden Transports und einer kognitiven Umgebung zu Hause, die oftmals günstiger für die Konzentration ist. Die Angst vor Isolation ist jedoch real. Auf Seiten der Führungskräfte wird Telearbeit als Gewinn für die QVT der Mitarbeiter, als Quelle der Leistung, des Engagements und sogar der Attraktivität anerkannt. Die Frage der Flächenoptimierung ist angesichts der geringeren Präsenz vor Ort zwar legitim, doch wird der Raum als Träger der sozialen Dynamik wahrgenommen, deren Reichtum eine große Herausforderung bleibt. Es scheint sich also ein Konsens abzuzeichnen, dass es einen Gleichgewichtspunkt gibt, an dem alle Beteiligten auf ihre Kosten kommen können. Die Frage ist nur, wie man ihn findet!

Wenn es um Gleichgewicht geht, darf man es nicht übertreiben!
In der heutigen Zeit können wir feststellen, dass eine ausschließliche Fernarbeit für Tätigkeiten im Dienstleistungssektor zwar möglich, aber nicht wünschenswert ist. Zwei Tage pro Woche scheinen für alle Beteiligten das Maß aller Dinge zu sein. "Wenn mehr als zwei Tage pro Woche gearbeitet wird, kann Telearbeit zu einem Gefühl der Vernachlässigung, des fehlenden Wettbewerbs, aber auch der Derealisierung führen: Wenn man allein vor seinem Computer sitzt und die Ziele per Software vorgegeben werden, kann man den Zweck seiner Arbeit und die Realität seines Beitrags zu einem kollektiven Programm aus den Augen verlieren", betont die Soziologin Danièle Lenhardt. Die Frage nach der Anzahl der Tage stellt sich jedoch nicht für alle Variablen gleichermaßen, denn in der Realität werden sich trotz eher einheitlicher Unternehmensvereinbarungen heterogene Situationen der Hybridisierung von Präsenz- und Fernunterricht entwickeln. Bedürfnisse und Praktiken können sich von Person zu Person unterscheiden.
Aber wie kann man den Cursor anpassen?

Feststellungen teilen und Dialog führen.
Die Krise, die wir erleben, lehrt uns viel über die Schädlichkeit der erlittenen Dimension der Telearbeit, denn Telearbeit muss als eine Wahl und nicht als ein Zwang verstanden werden. Die Gefühle der Mitarbeiter und des Managements, die wahrgenommene Leistung und die tatsächliche Leistung müssen erfasst werden, um die für die Aufnahme eines Dialogs notwendigen Kraftlinien zu erkennen. Die Art der Aufgaben, die Zwänge des Standorts, die Zwänge der Entfernung, der Anteil der individuellen und kollektiven Arbeit, das Management, die Autonomie bei der Verwaltung der Arbeitszeit, der Mehrwert des Büros, die Unternehmenskultur müssen hinterfragt werden, um die Realität vor Ort zu erfassen und die Hybridisierung zu einem Hebel für die organisatorische Fluidität und vor allem nicht zu einem Hindernis zu machen, was ein sehr reales Risiko darstellt.

Rahmen setzen, experimentieren, lernen und anpassen.
Am Ende eines Dialogs, der auf gemeinsamen Feststellungen beruht, wird es möglich, mit einem idealerweise interdisziplinären Team einen Rahmen zu ko-konstruieren. Dieser Rahmen muss jedoch Spielraum für Anpassungen zwischen einem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten lassen, um die beruflichen und persönlichen Besonderheiten jedes Einzelnen zu berücksichtigen. Das System kann auch über einen längeren Zeitraum und/oder in einem bestimmten geografischen Gebiet erprobt werden, was eine Grundlage für die Reflexion in einer bestimmten Situation bietet. Eine Faktenbasis aus qualitativen und quantitativen Daten wird es ermöglichen, den Dialog zu nähren, das System zu bereichern und die Arbeitsumgebungen entsprechend anzupassen. Wir ermutigen die Teams, die wir begleiten, zu einem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung und des offenen Dialogs, der so nah wie möglich an der tatsächlichen Arbeit ist.

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Quellen:

• Kardham-Umfrage: "Auswirkungen der Gesundheitskrise auf die Arbeitsumgebungen", Oktober 2020.
• OpinionWay-Umfrage für Les Échos vom Mai 2020.
• Observatorium für aufkommende Mobilität im Jahr 2018.
• Ademe-Bericht: Die Komplexität des CO2-Fußabdrucks von Telearbeit.
• "Das wahre Risiko der Telearbeit ist die soziale Isolation" , Danièle Linhart in Le Un: Le télétravail, c'est la santé, 20. Mai 2020

Erscheinungsdatum : Januar 2021