Flex Office, Hybridarbeit und die Herausforderungen für Manager

Der Experte

Das Flex-Office wurde nicht nur als Quelle von Einsparungen für das Unternehmen gesehen, sondern auch, oftmals in den Reden, als innovative Arbeitsorganisation, die im Dienste der Transformation der Arbeitsweisen hin zu mehr Transversalität und Zusammenarbeit zwischen den dort untergebrachten Arbeitnehmern steht.

Es ist jedoch zu bedenken, dass der Arbeitsbereich zwar die Tätigkeit derjenigen, die ihn teilen, beeinflussen kann, diese aber nicht vollständig bestimmt. Die Beschäftigten werden nicht spontan und natürlich mehr zusammenarbeiten, nur weil sie denselben Raum teilen. Die Zusammenarbeit ergibt sich aus einer Anpassung der beruflichen Logik, die auch durch gegenseitige Kenntnis, gegenseitige Hilfe und Vertrauensbildung zwischen den Akteuren erfolgt. Diese Anpassung muss von gemeinsamen Zielen und Herausforderungen eingerahmt werden, sowohl innerhalb eines Teams als auch zwischen den Mitgliedern verschiedener Teams, die am selben Ort arbeiten. In diesem Sinne haben die Manager vor Ort eine Rolle bei der Orchestrierung dieser Diskussionen über mögliche gemeinsame Ziele und Aktivitäten zu spielen, sowohl mit anderen Managern und Mitarbeitern am gemeinsam genutzten Set als auch mit den Mitgliedern ihres eigenen Teams. Darüber hinaus brauchen die gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Akteuren und der multilaterale Austausch, den diese Zusammenarbeit voraussetzt, Zeit, um sich aufzubauen, und benötigen eine Projektion für den Aufbau von langfristigen Aktionen. Diese Managementregulierungen sind ebenfalls wichtig, nicht nur um mit den Teams am Set zu definieren, wie man in diesen gemeinsam genutzten Räumen funktioniert, sondern auch um sicherzustellen, dass die so gemeinsam erarbeiteten Regeln auch angewendet werden.

Diese mit der Flexibilität der Arbeitsumgebung verbundenen Herausforderungen für das Management überschneiden sich mit zwei anderen, die durch die Entwicklung massiver Telearbeit ausgelöst werden: die Wiederherstellung des Gleichgewichts zwischen Präsenz und Distanz je nach Kontext und die kollektive Ko-Konstruktion der Nutzung in enger Verbindung mit der Tätigkeit.

Während die Präsenz einen spontanen, nicht durch Werkzeuge vermittelten Austausch ermöglicht, der auch durch die Art und Weise, wie sich die Körper ausdrücken, bereichert wird, ermöglicht die Distanz ihrerseits eine "Latenzzeit", die der Reflexion, dem Abstandnehmen und der Priorisierung bestimmter Aufgaben förderlich ist. Unter diesem Gesichtspunkt besteht eine der Aufgaben der Manager auch darin, ihre Teammitglieder dafür zu sensibilisieren, das Gleichgewicht zwischen Präsenz und Distanz je nach Arbeitsumfeld, Gesprächspartnern und den Bedürfnissen ihrer Tätigkeit aufrechtzuerhalten, um die Risiken einer Schwächung der sozialen Bindungen zu verringern. Dennoch zeigen die Untersuchungen vor Ort, dass diese kollektiven Regulierungen der Zeit-Räume nach wie vor schwierig umzusetzen sind. Je nach Kontext, Profil der Beschäftigten und den innerhalb der Kollektive aufgebauten Verbindungen werden beispielsweise die Dienstpläne mit den Tagen der Anwesenheit vor Ort mehr oder weniger ausgefüllt und auf dem neuesten Stand gehalten. Die Erklärungen der Befragten zu diesem Thema (die häufig die Möglichkeit ansprechen, dass sie dabei "gefilzt" werden) erinnern daran, dass die Sichtbarkeit der eigenen Person und der eigenen Aktivitäten im Unternehmen strategisch wichtig ist. Die von einigen Managern festgelegten verpflichtenden Anwesenheitstage vor Ort bleiben manchmal der einzige sichere Punkt, an dem man sich in Anwesenheit trifft.

Außerdem erfordert ganz allgemein die Telearbeit, die als Verlängerung einer Präsenzarbeit (und umgekehrt) aufgebaut wird, eine große Wachsamkeit seitens der Manager in Bezug auf die Anerkennung (von Telearbeitern, die das Gefühl haben können, vergessen oder nutzlos zu sein), der Aufrechterhaltung der Kommunikation und des Zusammenhalts (man darf diejenigen, die sich in der Ferne befinden, nicht vernachlässigen), der Erläuterung der neuen Kontrollmodalitäten, die durch diese Arbeit in der Ferne erzeugt werden, oder auch der Regulierung und Schlichtung möglicher Konflikte (indem man gewisse Widerstände gegen die Rückkehr an den Arbeitsplatz abschwächt).

Andererseits hat die massivere Telearbeit zu einer stärkeren Verbreitung von kollaborativen Werkzeugen innerhalb der Unternehmen geführt. Für Manager bedeutet dies, dass sie die Nutzung dieser Tools in ihren Teams und zwischen den Teams mitgestalten müssen. Die Sensibilisierung der Arbeitnehmer für die Vorteile der Nutzung dieser Tools und die Bereitstellung von Einrichtungen durch die Unternehmen, die es ihnen ermöglichen, sich mit den Funktionen der angebotenen Tools vertraut zu machen (Workshops, Tutorials, Webinare usw.), sind notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen. Die Nutzung ist nicht nur eine Frage der Kommunikation und der Beherrschung der Werkzeuge. Sie sind vielmehr das Ergebnis sozialer Prozesse, die sich in lokalen Kontexten abspielen, Prozesse, in deren Verlauf sich die Mitglieder von (mehr oder weniger kurzlebigen, mehr oder weniger großen) Arbeitskollektiven über den Mehrwert dieser Werkzeuge für ihre Arbeit einigen und ihre Nutzungsregeln in Bezug auf Aktivitäten, die ebenfalls kollektiv sind, ko-konstruieren müssen. Die Aneignung digitaler Werkzeuge innerhalb der Teams hängt also auch von der Fähigkeit der Manager ab, auf lokaler Ebene kollektive Diskussionen über den Mehrwert dieser Werkzeuge für ihre Arbeit, über die Art und Weise ihrer gemeinsamen Nutzung, über die Personalisierung dieser Werkzeuge in Verbindung mit der Tätigkeit des Teams, aber auch über die Veränderungen, die in der Organisation dieser Tätigkeit vorgenommen und getragen werden müssen, um eine erfolgreiche Anpassung zwischen Tätigkeit und Funktionalität der Werkzeuge zu erreichen, zu orchestrieren. 

Referenzen

• Benedetto-Meyer, M., Boboc, A. (2021). Sociologie du numérique au travail, Ed. Armand Colin, Paris

Erscheinungsdatum : Juni 2023