Flexibilitätsbedarf antizipieren

Der Experte

Das Ziel der Flexibilität ist es, Orte zu entwerfen, die sich leicht an die Veränderungen einer Organisation anpassen lassen. Solche Entwicklungen können sein: Änderungen der Organisationsstruktur (hierarchisch/horizontal, funktional, divisional, Matrix usw.), Änderungen der Arbeitsmethoden (Dematerialisierung, agil, lean usw.), der Arbeitsbedingungen (Kommunikationsmittel, digital, Telearbeit usw.) oder der Belegschaft (Wachstum, Rückgang). Auf praktischer Ebene werden sich diese Entwicklungen auf das Arbeitsumfeld in seinen beiden Komponenten auswirken: Qualitäten und Quantitäten.

Was die qualitative Dimension betrifft, so wird sich die Arbeitsumgebung an neue Bedürfnisse anpassen müssen. Wie kann man denselben Raum für unterschiedliche Zwecke nutzen? Ein erstes typisches Beispiel für diese Problematik ist ein Raum, der sich zu einem Zeitpunkt an Factory-Teams (oder Run-, Delivery-Teams ...) und zu einem anderen Zeitpunkt an Projektteams anpassen muss. Ein zweites Beispiel ist ein Raum, der den veränderten Arbeitsweisen eines Teams gerecht werden muss, ohne dass sich die Tätigkeit des Teams ändert. Wie kann z. B. ein und derselbe Raum den Übergang von einem hierarchischen zu einem eher horizontalen Management ermöglichen?

In den meisten Fällen bedeutet Flexibilität vor allem die Möglichkeit, die Nutzung zu ändern und gleichzeitig bestimmte Räume anzupassen, insbesondere durch umkonfigurierbare Möbel oder neue Ausstattungen. Diese Form der Flexibilität wird durch die Einrichtung von programmatischen Strukturen gewährleistet. Sie funktionieren wie Ökosysteme, die Raumtypologien und Raumgrößen berücksichtigen. Es gibt programmatische Strukturen für alle großen Bedarfstypologien (Einzelarbeit, Geselligkeit, Zusammenarbeit-Lernen, Unterstützung). Zu diesen programmatischen Strukturen kommen technische Strukturen hinzu, die Möglichkeiten darstellen, den Raum so zu planen, dass seine einfache Umnutzung gewährleistet ist. Diese technischen Strukturen bilden einen Sockel, auf dem jeder nach seinen eigenen Vorstellungen Räume (oder Nutzungen) austauschen kann.

In den meisten Fällen sind diese Strukturen so konzipiert, dass sie sich weiterentwickeln lassen. In anderen Fällen sind sie als fertig und fest gedacht. In den letztgenannten Fällen sind es die Bewohner, die sich an die Räume anpassen.

Lösungen, die auf Anpassung basieren, werden oft als die wünschenswertesten angesehen. Sie bieten echte Hebel zur Raumaneignung und sind in der kollektiven Vorstellung leichter umzusetzen. Im Gegensatz dazu werden fertige Strukturen als starrer und weniger wünschenswert wahrgenommen. Je größer der Bruch zwischen der ursprünglichen Arbeitsumgebung und dem Ziel ist, desto schwieriger werden sie zu implementieren sein. Endliche Strukturen werden jedoch im Laufe der Zeit robuster sein.

Dennoch besteht die Gefahr, dass dieser Ansatz der Anpassung zu einem Hemmschuh für die Flexibilität selbst wird. Das Thema ist weniger die Neuanpassung der Räume als vielmehr der Widerstand gegen Veränderungen: Man wird ein eingespieltes Kollektiv in eine Veränderung einbeziehen müssen, die durch eine hierarchische oder strategische Entscheidung herbeigeführt wird, die es manchmal, wie wir sehen werden, nicht immer direkt betrifft. Anders als der feste Ansatz wirkt sich der Anpassungsansatz auf die Kosten und die Fristen für die Einführung der Flexibilität aus. Um sich zu ändern, müssen unter anderem Verhandlungen mit den einen und den anderen geführt werden. Im Gegensatz dazu fügen sich beim Modell der festen Struktur Individuen und Räume weiterhin gemeinsam den Anforderungen der Flexibilität. Die Individuen passen sich an die vorhandenen Räume an, und die Räume sind so gestaltet, dass sie mehrfach genutzt werden können und sich an unterschiedliche Nutzungen anpassen.

Diese Grenzen der Flexibilität berücksichtigen nur qualitative Veränderungen (Arbeitsweisen, Organisationsformen). Diese Veränderungen sind jedoch häufig mit quantitativen Veränderungen verbunden: Wachstum und Schrumpfung von Untergruppen und/oder der Großgruppe. Untersuchen wir nacheinander den Bedarf an Flexibilität, der durch Wachstum und Schrumpfung entsteht.

Im ersten Fall handelt es sich um ein annähernd gleichmäßiges Wachstum innerhalb einer Organisation. Der Veränderungsdruck wird einheitlich ausgedrückt und alle sind davon betroffen. Die Antworten lauten dann: Vergrößerung der Flächen, Einführung von Flächenteilung, Optimierung des Anteils der Flächenteilung. Die Entscheidungen, die zum Zeitpunkt des ursprünglichen Projekts getroffen wurden, sind daher entscheidend, um die Flexibilität der Einrichtung im Laufe der Zeit zu gewährleisten. Sobald die Organisation nicht über Raumreserven verfügt, geht die Antwort über das Thema Immobilien hinaus. Sie wird die Arbeitsbedingungen (insbesondere Telearbeit), die Arbeitsmethoden (z. B. Entmaterialisierung) und schließlich die Organisationsstruktur selbst (hybrides Management) in Frage stellen. Quantitative Flexibilität ohne Transformation zu ermöglichen, kann durch eine Investition a priori möglich sein, aber nur wenige sind dazu bereit. Zum Zeitpunkt der Entscheidung sind die Bedingungen nicht immer gegeben, um zusätzliche Flächen am richtigen Ort und innerhalb der vorgegebenen Fristen zu finden. Während alle Flexibilität schätzen, bleibt es schwierig, Flächen zu übernehmen, die für eine mehr oder weniger absehbare Zukunft leer stehen sollen. Und wenn es möglich ist, ist die Untervermietung oft ein falscher Freund: Die dafür vorgesehenen Flächen finden nicht immer einen Abnehmer, und wenn sie besetzt sind, entspricht ihre Freigabe nicht immer den Bedürfnissen der Organisation.

Ein zweiter Fall ist das ungleichmäßige Wachstum der Belegschaft. Beispielsweise wächst eine Abteilung stark oder es wird eine neue Abteilung gegründet. Hier bieten sich die gleichen drei Hauptlösungen mit den entsprechenden Auswirkungen an: Flächenvergrößerung, Einführung von Flächenteilung, Optimierung des Anteils der Flächenteilung. Der Hauptunterschied zum vorherigen Fall besteht darin, dass der Veränderungsdruck, der von einer Gruppe ausgeht, sich weitgehend auf die anderen Arbeitsgruppen auswirken wird. Damit wird das Thema zum Managementthema: Warum sollten sich auch diejenigen ändern, die nicht von der Veränderung betroffen sind? Und warum sollten sie die Unannehmlichkeiten ertragen, die von externen Veränderungen ausgehen? In diesen beiden Fällen des Wachstumsmanagements sind die Eigenschaften des Gebäudes, wie die Qualität der ursprünglichen Programmstruktur, von entscheidender Bedeutung. Sie können Veränderungen minimieren (oder auch nicht): Teams, die über ein Gebäude verstreut sind, oder Teams, die in zwei Gebieten angesiedelt sind.

Die Fälle von Schrumpfung sind spiegelbildlich zu den Fällen von Wachstum zu sehen, abgesehen davon, dass nun nicht besetzte Flächen verwaltet werden müssen. Wollen die Organisationen angesichts der Schrumpfung Flächen freimachen? In diesem Fall kann es sein, dass diese Freisetzung eine globale Neubelegung von Flächen erfordert, um gut besetzte Bereiche zu bilden, um leere Flächen freizusetzen. Diese Neuorganisation kann für die Gesellschaft und manchmal sogar für das Management, das an eine bessere Zukunft glaubt, schwer zu vermitteln sein. In anderen Fällen wird die durch die Schrumpfung verursachte Zersiedelung nicht optimiert.

Diese Fälle zeigen, dass Flexibilität nicht gedacht ist. Einige Flexibilitäten (homogene, kontinuierliche) werden leichter zu absorbieren sein als andere (heterogene, schnelle). Auch wenn Flexibilität eine Tugend ist, hat sie auch Schwächen: die Tendenz zur Homogenisierung und die Erzeugung von Veränderungen für indirekt Betroffene (Fälle von inhomogenem Wachstum, Fälle von Schrumpfung). Schließlich erfordert Flexibilität Investitionen, wobei es sich um finanzielle (Vorstudien, Raumreserven, rekonfigurierbare Einrichtungen), funktionale (anpassungsfähige oder endliche Strukturen), personelle (Management des Wandels) und strategische (der Raum passt sich den Nutzern an oder umgekehrt, Rationalisierung oder nicht) Investitionen handelt. Diese verschiedenen Entscheidungen ermöglichen es, die Flexibilität nach einer Logik von Investition/Kosten/Zeitraum/menschliche Auswirkungen/Veränderung zu bewerten.

Erscheinungsdatum : Mai 2023