Neue Räume für eine bestimmte Gruppe von Arbeitnehmern?

Die Experten

Neue Räume für eine bestimmte Gruppe von Arbeitnehmern?

Noch nie sind wir so selten ins Büro gegangen wie in den letzten Jahren! Die Covid-19-Krise war ein wichtiger Beschleuniger für die Verbreitung von Telearbeit: Von einem Tag auf den anderen experimentierte ein Großteil der Beschäftigten im Dienstleistungssektor gezwungenermaßen mit Telearbeit. Heute hat eine Mehrheit von ihnen diese Gewohnheit beibehalten und arbeitet außerhalb des Büros.

Dennoch ist diese Population von Telearbeitern nicht homogen. Laut der Beobachtungsstelle für Telearbeit Obsoco[1] ist der Telearbeiter nach der Gesundheitskrise vor allem eine Person mit hohem Bildungsabschluss, die zu den CSP + gehört und in Paris oder in der Innenstadt einer großen Metropole lebt. Er verfügt über ein hohes Einkommen und arbeitet eher entweder selbstständig oder in einem Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern (ETI oder Großunternehmen). Der moderne Telearbeiter ist eher in den Bereichen Information und Kommunikation, Finanz- und Versicherungswesen, wissenschaftliche und technische Tätigkeiten, Verwaltungs- und Unterstützungsdienste, Dienstleistungen für Unternehmen und in geringerem Maße in der öffentlichen Verwaltung oder im gemeinnützigen Sektor tätig. Schließlich wird dieser Telearbeiter im Durchschnitt zwei bis drei Tage pro Woche nicht im Büro sein, wobei davon auszugehen ist, dass diese Tage von Woche zu Woche relativ flexibel sind.

Mit anderen Worten: Die Problematik der neuen Räume in der Hybridisierung betrifft insbesondere eine ganz spezifische Kategorie von Arbeitnehmern, deren Praktiken im Laufe der Zeit fluktuieren. Darüber hinaus ist diese Population nicht homogen. Die Verhaltensweisen variieren im Laufe der Zeit in Abhängigkeit von verschiedenen persönlichen Faktoren (z. B. Dauer der Betriebszugehörigkeit, Familienkonstellation, Art der Wohnung, Entfernung zum Arbeitsplatz).

Diese Bevölkerungsgruppe steht daher besonders im Mittelpunkt der Überlegungen zu neuen hybriden Arbeitsumgebungen, auch wenn einige Punkte ein breiteres Feld von Arbeitnehmern betreffen können. Die Erfahrungen dieser Mitarbeiter werden aus verschiedenen Positionen heraus analysiert: Mitarbeiter, Manager, Organisation und Gesellschaft. Dieser Ansatz zeigt die Vielfalt der Bedürfnisse im Zusammenhang mit hybridem Arbeiten auf und hebt gleichzeitig konkrete und zukunftsorientierte Lösungen hervor, die für jede dieser Situationen geeignet sind.

Für den hybriden Mitarbeiter, eine Multispatialisierung der Arbeitssituationen.

Der hybride Mitarbeiter arbeitet durchschnittlich die Hälfte seiner Zeit an einem anderen Ort als im Büro. Laut der Obsoco-Studie "Observatoire du télétravail" findet die Mehrheit dieser Telearbeit zu Hause statt. Dabei sind die in dieser Studie ermittelten alternativen Angebote vielfältig: Corpoworking (Raum des Unternehmens, der nicht der Standort ist, an dem es ansässig ist), Coworking, Drittorte (die sich vom Coworking durch ihre Nutzungsvielfalt und durch eine häufige gesellschaftliche Berufung unterscheiden), Arbeitsräume in zur Verfügung gestellten Räumen (z. B. in Bank- und Versicherungsfilialen) oder schließlich Cafés und Hotels. Ihr mangelnder Erfolg ist vor allem darauf zurückzuführen, dass häufig weder die Mitarbeiter noch die Unternehmen bereit sind, diese Räume zu finanzieren, und dass der Nutzen, den die Telearbeiter daraus ziehen, im Vergleich zu den Vorteilen der Wohnung begrenzt ist. Im Gegensatz zu einigen weit verbreiteten Meinungen hatte die Telearbeit nur geringe Auswirkungen auf den Wohnort von Telearbeitern. Sie hätte vielmehr eine Beschleunigung bestehender Trends bewirkt[2]. Es lassen sich zwei Profile unterscheiden. Erstens: stabile Haushalte der mittleren Berufe und der Arbeiterklasse. Mit der Telearbeit tendieren sie dazu, sich noch weiter von der Innenstadt zu entfernen, insbesondere um Zugang zu besseren Wohnbedingungen - dem Einfamilienhaus - zu haben. Dieses Phänomen besteht schon seit langem. Die zweite Gruppe besteht aus höheren Führungskräften, die dazu neigen, mehrere Wohnsitze zu haben, indem sie auf territorialer Ebene zwischen verschiedenen attraktiven Orten pendeln. Konkret kann es sich dabei um Personen handeln, die die Woche in zwei Hälften teilen (ein Teil auf dem Land, ein Teil in der Stadt) oder ihre Anwesenheit im Büro in längeren Rhythmen organisieren, um z. B. während der Schulferien aus den Städten auszupendeln. Es gibt nicht viele Arbeitnehmer, die dank Telearbeit ihren Wohnort verlagert haben, auch wenn es einige Fälle gibt.

Das Büro hat sich grundlegend verändert, um den neuen Praktiken von Telearbeitern gerecht zu werden. Die erste Entwicklung hängt mit der allgemeinen Verbreitung der Arbeit mit Personen aus der Ferne zusammen. Während diese Praxis hauptsächlich nur internationale Teams oder Organisationen mit mehreren Standorten betraf, führt die Telearbeit dazu, dass Sie im Büro sein und mit Kollegen arbeiten können, die zu Hause sind. Es ist in der Tat nicht immer möglich, die Terminkalender vollständig zu synchronisieren. Die zweite Entwicklung hängt mit dem ersten beobachteten Nebeneffekt zusammen und resultiert aus dem Versuch, die Arbeit zu synchronisieren, um kollaborative Aufgaben in der Präsenz und individuelle Aufgaben in der Ferne zu fördern. Diese beiden Entwicklungen führen dazu, dass die Mitarbeiter mobiler sind als früher, wenn sie im Büro sind, und dass der Raum kollaborativer sein muss (Vervielfachung der Räume, die dem Fernaustausch und der Gruppenarbeit gewidmet sind). Eine dritte Entwicklung hängt mit diesen neuen Gepflogenheiten zusammen. Den Mitarbeitern wird bewusst, dass sie nicht jeden Tag ins Büro kommen und dass sie, wenn sie vor Ort sind, mehr verschiedene Räume nutzen und gleichzeitig ein größeres Bedürfnis haben, sich wieder mit ihren verschiedenen Kollegen zu vernetzen. Sie sind daher eher bereit, Räume zu teilen und gemeinsam zu nutzen; vorausgesetzt, der akustische Komfort stimmt und es stehen ihnen genügend Räume zur Verfügung.

In diesen gemeinsam genutzten Räumen wird der Arbeitsplatz zu einer Arbeitsposition, die in ein echtes ''Ökosystem von Räumen'' integriert ist. Diese Veränderung der Semantik spiegelt die Diversifizierung der Arbeitsorte im Büro wider. So kann man heute beispielsweise allein in einem ruhigen Raum wie einer Bibliothek, in einem Team-Basislager oder in einem Gemeinschaftsraum wie einem Workcafé arbeiten. Ferngespräche und Gruppensitzungen werden in Ad-hoc-Räumen abgehalten. Insgesamt ist die Zahl der kleinen, geschlossenen Räume um mehr als 50 Prozent gestiegen (in den innovativsten Räumen sogar um 100 Prozent). Auch die Größe der Besprechungsräume wurde angepasst, um der Praxis besser gerecht zu werden (weniger große Räume, mehr kleine Räume). Gemischte Räume für Geselligkeit und Arbeit sind immer weiter verbreitet und gewinnen an Bedeutung (bis zu 30 % der Fläche in den innovativsten Fällen). Der Begriff der Position bezieht sich auch auf einen neuen, dynamischeren Ansatz der Ergonomie. Es geht nicht mehr darum, acht Stunden lang an einem Schreibtisch zu sitzen, sondern darum, Positionen zu nutzen, die es ermöglichen, auf unterschiedliche Weise zu sitzen oder auch im Stehen zu arbeiten. Abgesehen von den Vorteilen im Kampf gegen Bewegungsmangel belegen zahlreiche Studien die Vorteile unterschiedlicher Körperhaltungen, um verschiedene Arbeitssituationen besser bewältigen zu können.

Für den Manager: Orte, an denen er sich sammeln kann

Die verschiedenen Rückmeldungen zur erzwungenen Telearbeit haben gezeigt, dass der Managerfunktion eine entscheidende Rolle zukommt. Animationsmaßnahmen (Aufrechterhaltung des Teamzusammenhalts, Wissensaustausch, Anregung von Querverbindungen, Eintauchen in die Unternehmenskultur) und individuelle Begleitung haben den Unterschied ausgemacht. Mit der teilweisen Rückkehr ins Büro blieben diese Herausforderungen von größter Bedeutung: Wie kann man ein Kollektiv animieren, dessen Norm nicht mehr die gleichzeitige Anwesenheit ist?

Verschiedene räumliche Vorkehrungen tragen zur Lösung dieser Problematik bei. Zunächst einmal geht die Zusammenlegung von Arbeitsplätzen mit der Bildung von bevorzugten Basislagern einher. Mit anderen Worten: Bereiche, in denen sich die Mitarbeiter in einer gängigen Situation niederlassen und deren Grenzen mehr oder weniger markiert sind. Ihre Nutzung ist oft vielfältig: allein am Arbeitsplatz arbeiten, schneller Austausch mit Kollegen und manchmal ein paar Telefonate. Es geht darum, "in der Stimmung" des Teams zu sein. Die Vielfalt der Aktivitäten innerhalb und zwischen den Teams, wie auch die Motivationen, ins Büro zu kommen - Geselligkeit und Zusammenarbeit, führt dazu, dass diese Räume nicht immer die am meisten genutzten sind. Bei manchen Berufen kommt es manchmal vor, dass ein ganzes Team anwesend ist, aber niemand im Basislager anwesend ist! Der Begriff wirft auch die Frage nach der Definition des Teams auf, indem er die Frage nach dem Maßstab stellt: Arbeitet man auf der Ebene des Managers vor Ort oder auf der Ebene der Geschäftsleitung? Je feiner das Raster, desto größer die Gefahr, dass die Grenzen zwischen den Basislagern markiert werden und die gemeinsame Nutzung von Räumen eingeschränkt wird.

Das Basislager ist eine Ergänzung zu stärker proaktiven Maßnahmen, um die Teams zu animieren. Zu diesen gehören insbesondere organisierte Kollokationen. Dabei trifft sich ein Team (hierarchisch oder projektbezogen) in einem bestimmten Bereich oder in einem für diesen Anlass reservierten Raum. In der Regel wird eine besonders lebhafte Besprechung als Vorwand für die Kollokation genutzt und anschließend bleiben alle zusammen. In diesen Fällen ist die Nähe zu Workcafé-ähnlichen Räumen beliebt, um den Tag mit einem entspannten Kaffee zu beginnen oder gemeinsam zu Mittag zu essen. Da die verschiedenen Mitglieder eines Teams jeweils ihre eigenen Aufgaben haben, wird allgemein angenommen, dass diese Orte mehrfach genutzt werden können. Für den Organisator ist die Erfolgsmarke seiner Initiative recht einfach zu messen: Kam es zu einem guten Austausch von guten Gesprächen? Haben Mitarbeiter spontan Fragen gestellt? Gab es Momente, in denen im Raum allgemein gelacht wurde? All diese Zeichen spiegeln die Schaffung eines Klimas des Vertrauens wider. Ein geschlossener, von Blicken abgeschirmter Raum fördert den Aufbau von "unter sich": Das Gefühl der Privatheit regt dazu an, sich dem anderen zu öffnen. Außerdem ist ein geeigneter Standort, der etwas zurückgesetzt ist, um ungewollte Besuche, die zu Unterbrechungen führen, zu vermeiden, sehr willkommen.

Dieser Projektraum kann dem Manager bei der regelmäßigen Animation seines Teams helfen. Die Häufigkeit der Nutzung hängt von der jeweiligen Berufsgruppe ab. Für manche Berufe ist ein Tag pro Woche der richtige Rhythmus. Für andere wird es z. B. eine Woche pro Monat sein. Gemeinsame Räume, insbesondere Veranstaltungs- und/oder Schulungsräume, ermöglichen es dem Manager, zusätzliche punktuelle Termine zu schaffen. Die Teambildung - insbesondere zu Themen der Sozialkompetenz und/oder mit Situationsaufgaben - ist ein interessanter Hebel, um das gegenseitige Kennenlernen zu stimulieren. So wird der Schulungsraum zu einem außergewöhnlichen Ort, an dem Beziehungen aufgebaut werden. Dafür sind nicht unbedingt riesige Flächen erforderlich. Ein großer, klassischer Besprechungsraum kann leicht in einen solchen Ort umgewandelt werden. Das Mobiliar wird zugunsten mobilerer Lösungen ausgetauscht, die es ermöglichen, in ein und derselben Sitzung Plenarsitzungen und kleine Gruppen unterzubringen. Anschließend sollten Sie Stauraum für persönliche Dinge, eine kleine Bar für Pausen und Gespräche zwischendurch sowie einige Ablagemöglichkeiten für Verbrauchsmaterial hinzufügen. Kurz gesagt, es muss eine Einheit von Zeit und Handlung für die empfangene Gruppe ermöglicht werden.

Für Organisationen: die Frage nach dem richtigen Bedarf

Während die Manager versuchen, einer Arbeitsorganisation, die sich stark individualisiert hat, Kollektivität einzuhauchen, versuchen die Organisationen, ihre Arbeitsumgebungen weiterzuentwickeln, um den neuen Praktiken gerecht zu werden. Sie müssen in die Neugestaltung ihrer Räume investieren, um mehr soziale und kollaborative Umgebungen zu bieten. Sie stärken ihre Gemeinschaftsräume, um ihre Arbeitgebermarke besser zu vermarkten. Sie setzen auf ihre Adresse, um Mitarbeiter anzuziehen, die in einem immer größeren Einzugsgebiet leben. Gleichzeitig müssen sie sich mit verschiedenen Feststellungen auseinandersetzen. Die Rückkehr ins Büro ist nicht immer einfach umzusetzen. Dies ist häufig der Fall, wenn es den Managern nicht gelingt, der Ankunft vor Ort einen Sinn zu geben. Darüber hinaus ist die Anreise sehr unregelmäßig. An manchen Tagen (Dienstag, Donnerstag) ist die Anwesenheit sehr hoch, an anderen (Freitag) ist sie sehr gering. Dieser auf wenige Tage konzentrierte Besuch führt zu Unzufriedenheit und Leere an den übrigen Tagen.

Die Frage nach einer guten Auslastung der Büros wird für Organisationen zentral. Um sie zu ermöglichen, muss man die richtigen Ökosysteme von Räumen schaffen, die den unterschiedlichen geschäftlichen Bedürfnissen so gut wie möglich entsprechen. So ändert sich die Rolle des Arbeitsplatzes: Von einem Ort der ''Lagerung'' der Mitarbeiter wird er zu einem Ort des Flusses im Dienste der Erfahrung. Es kommt nicht mehr darauf an, wie viele Bewohner einem Standort zugewiesen werden, sondern wie gut die angebotenen Räume besetzt sind. Die Anzahl der Bewohner wird von der Anwesenheitsregel jedes Unternehmens abhängen - und davon, ob sie tatsächlich eingehalten wird. Eine durchschnittliche wöchentliche Belegung von 70-80 % der verschiedenen Räume in Echtzeit ist ein ehrgeiziges Ziel, das als Maximum angesehen werden kann, um weiterhin den guten Komfort der Anwesenden zu gewährleisten. Digitale Tools zur Meldung von Besuchen und/oder zur Reservierung von Räumen sollen die Belegung flüssiger machen und gleichzeitig die Erfahrung jedes Einzelnen verbessern. Das ist der "smart workplace". Die fortschrittlichsten Lösungen ermöglichen es, verschiedene Szenarien im Voraus zu generieren und gleichzeitig eine dynamische Überwachung des Standorts zu gewährleisten. Smart Workplace bedeutet die Einführung von Systemen und Prozessen zur Erfassung, Überwachung und Auswertung von Daten. Die effizientesten Arbeitsplätze werden von engagierten Teams überwacht. Die innovativsten hybriden Arbeitsplätze erfordern Steuerungsteams, deren Profil eher dem eines Data Analysts als dem eines Chief Happiness Officer entspricht.

Die fortschrittlichsten Organisationen setzen Strategien ein, die auf einer bestimmten Anzahl von Anwesenden basieren. Diese Zahl wird als Prozentsatz ausgedrückt und erreicht in einigen Fällen 30 % - und dies wurde in verschiedenen Branchen beobachtet. Diese 30 % der registrierten Mitarbeiter entsprechen 1,5 Anwesenheitstagen pro Woche, auch wenn bei diesen Ansätzen eine Zählung auf Monats- oder Jahresbasis bevorzugt wird. Solch niedrige Zielpräsenzraten stellen hohe Anforderungen an das Management, das sich umso mehr auf geeignete Räumlichkeiten stützen muss. Sie überschreiten auch die technischen und sicherheitstechnischen Grenzen herkömmlicher Bürogebäude und erfordern eine ganz besondere Raumgestaltung und -verwaltung. In Frankreich wird eine durchschnittliche Anwesenheitsquote von 70 % erwartet. Diese Quote entspricht den Spitzenwerten, die in den meisten Bürogebäuden in Frankreich zu verzeichnen sind, wobei der Durchschnitt bei 40-50 % liegt. Sie ist also relativ komfortabel und hat nur geringe Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation. Diese Quote ermöglicht jedoch keine Optimierung der hybriden Arbeitsplätze. An bestimmten Tagen, insbesondere freitags, werden die Räumlichkeiten zu 20 % und weniger ausgelastet sein. Das bedeutet, dass die Unternehmen an diesen Tagen ihre genutzten Flächen sowohl in der Miete als auch im Betrieb überbezahlen. Um diese Kosten zu optimieren - und auch aus Umweltgründen - entscheiden sich einige Unternehmen dafür, ihre Büros freitags zu schließen. Die Einsparungen beim Verbrauch sind zwar real (in der Größenordnung von 10 %), aber die soziale Belastung ist ebenso groß. Büros, die vier Tage die Woche geöffnet sind, werden zu einem toten Ort in den Stadtvierteln und wirken sich auf die gesamte lokale Wirtschaft aus. Globale Ansätze für die CO2-Kosten eines Dienstleistungsgebäudes zeigen, dass im Durchschnitt 70% der CO2-Kosten eines Gebäudes mit dem Bau (über 50 Jahre) verbunden sind. Der Energieverbrauch macht nur 30% der gesamten CO2-Kosten eines Gebäudes aus. Eine Schließung am Freitag spart also nur 3% der Kohlenstoffemissionen ein und beeinträchtigt gleichzeitig das Leben in einem Stadtviertel. Gleichzeitig können durch eine bessere Auslastung der Büros an jedem Tag 20-30 % des gesamten Kohlenstoffausstoßes eingespart werden (Schätzung aufgrund des möglichen Flächengewinns), während gleichzeitig das Leben in der Nachbarschaft gefördert wird[3]. Dies erfordert eine innovative Politik für die Belegung von Arbeitsplätzen - und damit für ihre hybride Arbeitsorganisation. Schließlich sei noch auf eine Studie der ADEME[4] hingewiesen, die zeigt, dass der Verbrauch durch neue Verhaltensweisen um 10 bis 20 % gesenkt werden kann.

Für die Gesellschaft: Die Arbeit lädt sich überall ein, warum sollte die Stadt nicht in die Büros einziehen?

Die Hybridisierung der Arbeit hat alle Orte in der Stadt zu potenziellen Arbeitsplätzen gemacht. Die Ökonomie der Nutzung und das Konzept "Raum als Dienstleistung" erleichtern dies. Überraschenderweise gehören Arbeitsplätze zu den einzigen Orten, die nicht an dieser Logik teilhaben. Dabei haben wir in der Einleitung gesehen, dass die Lebensräume der hybriden Arbeitnehmer die dicht besiedelten Stadtzentren sind. Dort sind Quadratmeter knapp und stehen im Mittelpunkt eines bedeutenden Wettbewerbs. In diesem Zusammenhang beginnen einige, die Abschottung des Büros gegenüber der Stadt in Frage zu stellen. Erste Ansätze sind in Form von Campusgebäuden zu beobachten, die eine Mischung aus Stadt- und Büroflächen bieten. Andere gewähren ihren Mitarbeitern an Wochenenden für persönliche Veranstaltungen Zugang zu den Lebensräumen des Unternehmens. Wieder andere haben das berühmte Corpoworking eingerichtet, ein Netzwerk von gemeinsam genutzten Räumen innerhalb des Unternehmens, die nur den Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Und schließlich gehen einige noch einen Schritt weiter und öffnen ihre Räumlichkeiten für das Leben in der Nachbarschaft. So werden sie an den Wochenenden zu einem Karaoke-Raum oder sind Gastgeber für Hauptversammlungen von Wohnungseigentümern. Andere wiederum ziehen solidarische Initiativen vor, indem sie beispielsweise Wiedereinsteiger einladen, für eine gewisse Zeit in den Geschäftsräumen zu wohnen (Bureaux du Coeur). Diese Initiativen zeigen, dass Büros nicht unbedingt die Festung sind, die man sich vorstellt, und dass die Themen Versicherung, Sicherheit, Gefahrenabwehr, Verwaltung usw. überwunden werden können.

Wie bei anderen Raumtypen auch, sollten - oder könnten - nicht alle Arbeitsflächen an der Ökonomie der Nutzung teilnehmen. Die Öffnung eines Teils würde ein Umdenken bei der Gestaltung der Gebäude und ihrer Ausstattung erfordern. Eine erste Reihe von Maßnahmen würde es ermöglichen, die Räume während der Arbeitszeit für hybride Arbeitnehmer aus anderen Organisationen zu öffnen, unabhängig davon, ob diese mit der Gastgeberorganisation "befreundet" sind oder nicht. Eine weitere Reihe von Maßnahmen wird es ermöglichen, die Betriebszeit derselben Arbeitsräume zu verlängern, um andere Formen der Arbeit als die abhängige Beschäftigung aufzunehmen. So könnte ein Teil der Büros abends oder am Wochenende für Schüler, Studenten oder Vereine zur Verfügung stehen. Über die eigentlichen Arbeitsräume hinaus wäre es möglich, zusätzliche Nutzungen für andere Orte im Unternehmen in Betracht zu ziehen, insbesondere Orte der Begegnung und der Unterhaltung. Diese könnten sowohl den Mitarbeitern als auch den Bewohnern der Nachbarschaft für private Veranstaltungen offen stehen.

Diese Ansätze werden je nach Gebiet variieren, um sich an die unterschiedlichen Lebensräume der hybriden Arbeitnehmer anzupassen. So wird die Hybridisierung von Arbeitsplätzen zugunsten des Gemeinschaftslebens je nach der Soziologie der Nachbarschaft und der Anspannung auf dem lokalen Immobilienmarkt nicht gleich sein. Sie erfordert eine Ergänzung der Rollen und Kompetenzen der Betreiber der Arbeitsumgebung. Nachdem sie Kompetenzen im Zusammenhang mit der Arbeit mit Daten integriert haben, müssen sie wissen, wie sie verschiedene Zielgruppen willkommen heißen können. Auch wenn dies zu zusätzlicher Komplexität führt, profitieren die innovativsten Organisationen von der Einführung einer Hybridisierung ihrer Arbeitsstätten. Dies trägt zu ihren CSR-Maßnahmen bei und erhöht gleichzeitig die von den Immobilien geforderte Flexibilität. Denn die Vernetzung von Arbeitsräumen ermöglicht es, das interne Angebot und die interne Nachfrage entweder durch externe Nachfrage (andere Nutzer kommen, um die Belegung bestimmter interner Räume zu maximieren) oder durch externes Angebot (Mitarbeiter des Unternehmens können die Räume anderer Teilnehmer des Netzwerks nutzen) auszugleichen.

Besser mit weniger?

Das könnte die Maxime einer gemeisterten Arbeitshybridisierung sein. Der offensichtlichste Blickwinkel, der des Mitarbeiters, zeigt die individuellen Interessen, die durch die Hybridisierung ermöglicht werden: mehr Freiheit, mehr Komfort, mehr Gleichgewicht. Der Standpunkt des Managers erinnert daran, dass die Hybridisierung nicht ohne Auswirkungen auf unsere Kollektive ist, und zeigt gleichzeitig Lösungen auf, wie diese besser funktionieren können. Aus der Sicht der Organisationen wirft die Hybridisierung Fragen des Gleichgewichts zwischen der Politik der Fernarbeit und der Optimierung der Arbeitsumgebungen auf. Je besser sich eine Arbeitsumgebung an eine ehrgeizige Hybridisierungspolitik anpasst, desto mehr verändert sich die Erfahrung der Mitarbeiter. Schließlich stellt das Unternehmen aus einem breiteren Blickwinkel die Frage nach dem Platz, den Büros - leerstehende? - in der Stadt. Inwieweit sollten sie nicht ebenfalls hybrid sein? Je größer der Betrachtungsmaßstab, desto komplexer erscheinen die Lösungen. Dennoch sind diese am wichtigsten, da sie die Frage nach dem Platz (dem Raum) der Arbeit in der Stadt und in unserem Gesellschaftsprojekt aufwerfen.

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Dieser Tribune ist Teil der K2-Gruppe "Telearbeit und Hybridisierung der Arbeit: Eine neu erfundene Mitarbeitererfahrung?".

Bericht herunterladen (Französische Version verfügbar)

[1] - Au bureau sans bureau. L’obsoco : Observatoire du télétravail. IDHEAL et Actions Logement. Mai 2023.

[2] - Exode urbain, un mythe et des réalités. Gouvernement. Février 2022.

[3] - R&D Kardham, Kateryna Kuzmenko. Lien

[4] - R&D Delphine Labbouz Actualités - Delphine Labbouz Consultante-chercheuse en psychologie sociale et environnementale

Erscheinungsdatum : Dezember 2023