Die Hybridisierung der Arbeit angesichts des Tertiärparks

Der Experte

Die Entwicklung der Fernarbeit hat zu einer Hybridisierung der Arbeit geführt, die das Ergebnis zweier Hybridisierungen ist, die ihrerseits miteinander verflochten sind. Die des Arbeitsplatzes (Arbeit zu Hause, an einem dritten Ort, im Unternehmen usw.) und die der Austauschmodi (physisch, digital, gemischt; synchron und asynchron). Diese neuen Nutzungsformen stellen das Wesen des Büros in Frage und stärken seine Rolle als Vermittler. Der Austausch innerhalb von Teams, zwischen Teams, von Wissen usw. mit dem Ziel der Wertschöpfung. Für einige Berufe wirkt sich die Tatsache, dass sie aus der Ferne arbeiten, auf die Arbeitsorganisation aus: Einzelne Aufgaben werden eher aus der Ferne erledigt, andere eher in Zusammenarbeit von Angesicht zu Angesicht. Für andere ändert die Hybridisierung die Arbeitsorganisation nicht grundlegend. Ein Profil, dessen Arbeit durch geplante Kollaborationsaktivitäten gekennzeichnet ist, wird diese entweder im Büro, per Fernzugriff oder sogar in einer hybriden Form durchführen.

Da ein erheblicher Teil der hybriden Arbeit außerhalb der eigenen vier Wände stattfindet, ist die Frage der Raumbelegung noch wichtiger als vor der Gesundheitskrise. Ist es sinnvoll, jedem Mitarbeiter einen individuellen Arbeitsbereich zur Verfügung zu stellen, wenn er nur die Hälfte der Woche anwesend ist? Wie lässt sich der wachsende Bedarf an Räumen für die Zusammenarbeit decken? Flexible Unterbringungsmöglichkeiten sind eine Antwort auf diese beiden Herausforderungen. Bei diesen Konzepten wird die den Arbeitsplätzen zugewiesene Fläche reduziert, während die Räume für die Zusammenarbeit vergrößert werden. Seit der Gesundheitskrise erkennen immer mehr Arbeitnehmer das Interesse an dieser Art von Lösung, da sie sich bewusst sind, dass sich ihre Arbeitsmethoden verändert haben. Gleichzeitig sind Immobilien-, General-, Finanz- und Personalabteilungen an der Umsetzung dieser neuen Arbeitsplatzgleichung interessiert.

Das Ziel ist es, die Räume im Verhältnis zu den Bedürfnissen neu auszubalancieren, indem der Anteil der kollaborativen Räume erhöht und die Flächen reduziert werden. In einigen Fällen wird ein Verhältnis von 70 % der Quadratmeter für die Zusammenarbeit und 30 % für Einzelpersonen angestrebt, während gleichzeitig eine erhebliche Optimierung der Fläche (bis zu 50 %) angestrebt wird. Diese Optimierungen werden dadurch erreicht, dass die Anzahl der angemeldeten Personen auf demselben Gelände erhöht wird oder dass Flächen, wenn möglich, gerendert werden.

Ein ganzes Engineering wird eingesetzt, um den Bedarf des Hybridarbeiters abzuschätzen. Wie viele Tage Telearbeit werden genehmigt? Und wie? Was sind die Absichten der Mitarbeiter? Manager? Wie wird die Telearbeit organisiert? Welche Aktivitäten sind innerhalb und außerhalb des Unternehmens geplant? Diese Elemente ermöglichen es, Raumprogramme zu erstellen, die den Besonderheiten der einzelnen Einrichtungen Rechnung tragen. Das erste Feedback zeigt eine Entwicklung in der Art und Weise, wie diese neuen Umgebungen konzipiert werden. Je mehr die Arbeit außerhalb der eigenen vier Wände stattfindet, desto mehr wird die Größe des Arbeitsplatzes von der Anzahl der Mitarbeiter abgekoppelt. Das bedeutet nicht, dass besondere Bedürfnisse nicht mehr berücksichtigt werden. Das bedeutet, dass die Zahl der Beschäftigten an einem Standort ab einem bestimmten Schwellenwert immer weniger Einfluss auf seine Planung hat.

Je nachdem, wie die hybride Arbeitsform gestaltet ist, liegt diese Schwelle bei mehr oder weniger 3 Tagen Telearbeit pro Woche. Jenseits dieser Schwelle neigen die Teams dazu, ihre Aufgaben und Prozesse vollständig zu entmaterialisieren. Diejenigen, die noch vor Ort sein müssen, organisieren Hotlines mit Rotation. Für Berufe, bei denen dies nicht möglich ist, wird die Drei-Tage-Schwelle nur selten überschritten. Auch die Größe des Standorts hat Einfluss auf die Festlegung dieser Schwelle. Wenn an einem Standort mit 3000 Mitarbeitern 300 hinzukommen, ist das nicht dasselbe wie wenn an einem Standort mit 300 Mitarbeitern 100 hinzukommen; die Bilanzen werden nicht auf dieselbe Weise beeinflusst. Durch den massiven Einsatz hybrider Arbeitsformen geht es bei den Überlegungen zur Arbeitsumgebung nicht mehr um die Festlegung von Flex-Office-Modalitäten (Anzahl der Arbeitsplätze pro Mitarbeiter oder Erweiterung), sondern um die Schaffung von Ökosystemen, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter vor Ort gerecht werden - was zu der Logik führt, dass 70 % auf kollaborative Flächen und 30 % auf individuelle Flächen entfallen. In dieser Logik ist der Arbeitsplatz nicht mehr eine Arbeitseinheit, die eine große Bedeutung hat, sondern es ist besser, die Arbeitspositionen zu zählen (die Arbeitsplätze und die Menge der alternativen Orte, an denen man arbeiten kann).

Abgesehen von den Überlegungen zur Berücksichtigung der Bedürfnisse der Beschäftigten ergibt sich die Feststellung, dass die Dimensionierung von der Zahl der angemeldeten Personen abhängt, auch aus den Zwängen, die sich aus der Konzeption der Hochschulgebäude selbst ergeben. Sobald nämlich die Zahl der Arbeitsplätze um 50 bis 60 für 100 Personen steigt, werden die Sicherheitskapazitäten (insbesondere der Brandschutz) der Gebäude tendenziell überschritten. Mit anderen Worten: Es ist rechtlich nicht möglich, alle angemeldeten Personen gleichzeitig am Standort unterzubringen.

 

Die nachstehende Tabelle enthält Richtwerte für die maximale Ausdehnung und die damit verbundenen Flächen pro Station, ab denen eine Überschreitung des Richtwerts wahrscheinlich ist. Es werden zwei Szenarien vorgestellt: so genannte "Trend"-Gebäude, die den meisten für diese Simulation untersuchten Gebäuden entsprechen, und "High-Performance"-Gebäude, bei denen es sich häufig um neuere Projekte handelt, die mit mehreren Mietern vermarktet werden sollen und deren Flächen relativ klein sind (weniger als 1000 m²). Für die erstgenannten Gebäude wird die Sicherheitskapazität häufig mit etwa 8 m² pro Person vor Ort bemessen. Bei letzteren liegt sie bei etwa 7 m². Bevor wir weitergehen, ist es interessant festzustellen, dass die Kapazitäten für zugewiesene oder gemeinsam genutzte Arbeitsplätze überdimensioniert sind, wie es vor der Krise der Fall war, selbst in den innovativsten Szenarien (Erweiterung nahe 65: 100). Für jede Erweiterung ist eine Fläche pro Station angegeben. Je größer die Ausdehnung, desto mehr Fläche pro Arbeitsplatz: Die Anzahl der Arbeitsplätze ändert sich umgekehrt zur Anzahl der Arbeitsplätze für die Zusammenarbeit. In diesen Szenarien ist der Begriff des Arbeitsplatzes ein Input, was zählt, ist die Anzahl der zugehörigen Mitarbeiter. In all diesen Szenarien wird also davon ausgegangen, dass die gleiche Anzahl von Mitarbeitern gleichzeitig vor Ort ist - diese Anzahl wird durch die Sicherheitskapazität festgelegt.

Ab dem Zeitpunkt, an dem feststeht, dass der Grenzwert nicht überschritten wird, hängt die Dimensionierung der Erweiterung von dem Ökosystem ab, das wir für die Mitarbeiter vor Ort schaffen wollen, und nicht mehr direkt von der Anzahl der Mitarbeiter am Standort. . Werden wir ihnen ein sehr kollaboratives Umfeld bieten wollen? Es mag verlockend sein, dies zu bejahen, aber unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ein großer Teil der Profile, die im Hybridmodus ins Büro zurückkehren, relativ sesshaft sind. In diesem Fall wäre die zu erhaltende Ausdehnung für diese Bevölkerungsgruppen geringer (z. B. 60: 100 gegenüber 50: 100 für eher nomadische Profile innerhalb des Unternehmens). Um diese Entscheidung bewusst treffen zu können, müssen alle Arbeitsmethoden bekannt sein und die Gruppen nach Ähnlichkeiten gebildet werden.

So zeigt eine Fülle von 30: 100 an, dass nur ein Teil der Angemeldeten in der Lage sein wird, den Standort gleichzeitig aufzusuchen. Die effektive Ausdehnung für die Nutzer zum Zeitpunkt T ist höher, in den meisten Fällen größer als 55: 100. Benchmark- und Nutzungsprognosestudien ermöglichen Trendprojektionen, um die verschiedenen Arbeitspositionen zu bestimmen, die je nach gewähltem Ausbau eingerichtet werden müssen. Es wird allgemein angenommen, dass je mehr Stellen geteilt werden, desto mehr alternative Stellen benötigt werden. Der englische Berater Neel Usher ist der Ansicht, dass in jedem Fall 1,4 Arbeitsplätze pro Person vorhanden sein sollten: bei einem Arbeitsplatz pro Mitarbeiter sollten 0,4 Arbeitsplätze in Besprechungsräumen und Alternativen bereitgestellt werden; bei 0,7 Arbeitsplätzen pro Mitarbeiter sind es 0,7. In seinem Leitfaden zum Activity Based Working gibt Juriann Van Meel leicht abweichende Verhältnisse an, die aber der gleichen Logik folgen.
Bei einer Ausdehnung von 40: 100 (0,4 Stellen pro Mitarbeiter) müsste also 1 kollaborative Stelle pro registriertem Mitarbeiter bereitgestellt werden; oder 2,5 alternative Stellen pro Arbeitsplatz. Dieser Vorschlag mag für sehr kollaborative Berufe sinnvoll sein und stößt bei sitzenden Berufen an seine Grenzen. Er stellt auch eine große technische Herausforderung dar. Bei dieser Art von 40:100-Szenario übersteigt die Fläche, die für geschlossene Besprechungsräume vorgesehen werden sollte, häufig 30 % der Grundfläche, während in den meisten Hochschulgebäuden die für Besprechungsräume verfügbare Fläche selten 15 % übersteigt (in einigen neueren Gebäuden können 20 % für Besprechungsräume vorgesehen werden). Es gibt technische Lösungen, wie z. B. eine variable HVAC, die sich an die Raumbelegung anpasst, um diese Einschränkung zu kompensieren, aber sie können nicht in allen Gebäuden eingesetzt werden. Eine weitere Lösung sind in sich geschlossene Blasen. Schließlich werden weitere Vorschläge wie die Einrichtung offener oder halboffener Sitzungsräume geprüft. In den letztgenannten Fällen muss die Akustik besonders sorgfältig bearbeitet werden, um einen guten Benutzerkomfort zu gewährleisten.

Sobald die idealen Expansionsraten festgelegt sind (pro Registrant und pro Nutzer gleichzeitig) und die gewünschten Raumtypen technisch machbar sind, muss die Akzeptanz solcher Projekte festgestellt und ihr täglicher Betrieb ermöglicht werden. 

Hier ist die Digitalisierung eine Lösung, manche neigen sogar dazu, sie zu DER Lösung zu machen. Digitale Lösungen ermöglichen es, die Ankünfte zu verwalten und sicherzustellen, dass das Maß eingehalten wird, insbesondere durch Registrierungssysteme und die Erfassung der Anzahl der anwesenden Nutzer in Echtzeit. Sie erleichtern auch die tägliche Nutzung der Räume, vorausgesetzt, die Daten sind zuverlässig und werden korrekt verwendet. Die ersten Rückmeldungen stellen auch die Vorstellung in Frage, dass je größer die Fülle ist, desto mehr Plätze reserviert werden sollten. Im Gegenteil, je vielfältiger die Räume sind, desto flexibler sollte ihre Verwaltung sein. Schließlich ermöglichen die gesammelten Daten die Überwachung der Raumnutzung und die Anpassung des Angebots an die Nachfrage in einer Logik der kontinuierlichen Verbesserung. Die digitale Technik ist also eine gute Lösung für den Betrieb von Standorten. Aber die Anwendungen, die Sensoren und die gesammelten Daten lösen nicht das Hauptproblem dieser Arbeitsumgebungen, in denen freie Anwesenheit nicht mehr die Norm ist: Wie kommen die Kollektive mit diesen neuen Arbeitsweisen zurecht?
Und ist diese Art von Arbeitsumgebung aus menschlicher Sicht überhaupt wünschenswert?

Erscheinungsdatum : Oktober 2021