Fernarbeit und informeller Austausch

Der Experte

Die Akteure selbst haben eine gewisse Schwierigkeit, das Informelle zu beschreiben. Seine Existenz wird zwar anerkannt, insbesondere durch einige Situationen, die von vielen geteilt werden, wie z. B. ein Problem zu lösen, indem man zufällig jemanden im Café oder am Kopierer trifft, oder Informationen innerhalb eines Teams auszutauschen. Aber die räumliche Umsetzung, häufig offene Austauschräume, die entlang der Verkehrsströme verstreut sind, lässt einen stutzen. Wenn es diese nicht-normalisierten Aufgaben gibt, wie wird dann die Verbindung zu einem Sofa hergestellt, das neben den Arbeitsplätzen platziert ist?

Die Gesundheitskrise hat den Arbeitsalltag vieler Beschäftigter im Tertiärsektor schlagartig verändert. Die Routinen und Gewohnheiten des Büros wurden durch die der Arbeit von zu Hause aus ersetzt. Die Funktionen haben sich nicht verändert (ein Buchhalter führt immer noch die Bücher), wohl aber die Art und Weise, wie sie ausgefüllt werden. Die Analyse der Tätigkeiten, die hier mithilfe eines Fragebogens durchgeführt wird, ermöglicht es, diese Entwicklung zu messen:

Abbildung A zeigt, dass im Durchschnitt die angegebene Zeit, die in Einzelarbeit verbracht wurde, um etwa zehn Prozentpunkte abgenommen hat, zugunsten der Zeit, die in geplanten oder ungeplanten Interaktionen verbracht wurde. Die in den Interviews erhobenen Daten weisen in die gleiche Richtung. Viele gaben an, noch nie so viel Zeit in Besprechungen (zu Zoom, Teams oder anderen Themen) verbracht zu haben.

Eine erste Analyse der Interviews ließ vermuten, dass diese Veränderung der Arbeitsweisen vor allem Mitarbeiter betraf, die häufiger allein arbeiteten. Diejenigen mit den kollaborativsten Rollen schienen ihre Reisen von Besprechungsraum zu Besprechungsraum auf das Navigieren von Link zu Link verlegt zu haben.

Abbildung B vergleicht die Arbeitsweisen der Mitarbeiter, die am meisten individuell arbeiten, mit denen der Mitarbeiter, die am meisten zusammenarbeiten. Sie bestätigt, dass die Veränderung der Arbeitsweisen vor allem die ersteren betrifft, die etwa ein Drittel weniger Einzelarbeit angeben. Dieser Rückgang erfolgt zugunsten der Zeit am Telefon (die sich verdoppelt) und der Zeit für ungeplante Gespräche und Besprechungen, die jeweils um etwa 65 % zunehmen. Insgesamt steigt bei diesen Mitarbeitern die für Interaktionen aufgewendete Zeit um 20 Prozentpunkte (das entspricht einem Tag pro Woche). Gleichzeitig berichten die kollaborativsten Profile von relativ ähnlichen Arbeitsmustern vorher und nachher und von erzwungener Telearbeit. Die qualitativen Daten werden also bestätigt: Telearbeit hat die Tätigkeiten eines Teils der Beschäftigten im Tertiärsektor verändert, nicht die aller.

In einer ersten Studie, die Kardham während des Einschlusses durchführte, gaben 52 % der Befragten an, mehr Zeit mit dem Austausch von Informationen zu verbringen, und 42 % verbrachten mehr Zeit in Besprechungen. Die Ergebnisse deuteten auch darauf hin, dass die operativen Verbindungen innerhalb der Teams funktioniert hatten, während die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gelitten hatte. Von den beiden genannten Beispielen für Informalität ist es daher wahrscheinlich, dass diese Veränderung der Zeit, die mit dem Austausch von Informationen und in Besprechungen verbracht wurde, den Austausch innerhalb der operativen Teams kompensierte und nicht den Austausch an der Kaffeemaschine. Und dass diejenigen, die angaben, mehr Zeit mit dem Austausch von Informationen zu verbringen, die am wenigsten kollaborativen Profile sind.

Macht die informelle Arbeit für Mitarbeiter mit den individuellsten Aufgaben einen Arbeitstag pro Woche aus? Das ist schwer zu sagen. Die Erfahrungen mit der Rückkehr ins Büro unterstreichen jedoch ihre Bedeutung und die Tatsache, dass sie zeitaufwendig sein kann. In den letzten Monaten zogen diejenigen, die sporadisch ins Büro zurückkehrten, am Ende ihres Tages meist folgende Bilanz: "Ich habe das Gefühl, dass ich nichts getan habe". Wenn man sich mit ihnen unterhielt, stellte sich heraus, dass ihr Tag voller so genannter informeller Austausche war, weshalb sie das Gefühl hatten, nichts getan zu haben, da diese Aktivitäten nicht standardisiert waren. Dieser Austausch fand fast überall im Unternehmen statt: an der Kaffeemaschine, auf den Fluren, in den Besprechungsräumen, an den Arbeitsplätzen. Etwas seltener auf den Sofas, die in ihrer Verlängerung aufgestellt sind. Sie verfolgten zwei Ziele: Wiederherstellung des Gruppenzusammenhalts und Austausch über laufende Arbeiten (um sich zu synchronisieren, bewährte Verfahren auszutauschen oder ein Problem zu teilen und eine Lösung zu finden). Die am meisten autonomen befragten Profile (Forscher, Ingenieure usw.) hatten andere Gefühle als die weniger autonomen; sie hatten weniger unter der Arbeit gelitten und wünschten sich eine episodischere Rückkehr. Ein weiterer interessanter Befund: Diejenigen, die einmal pro Woche (oder etwas häufiger) zurückkehrten, hatten bei den ersten Malen das Gefühl eines "verlorenen Tages". Danach nahmen die Aktivitäten im Büro wieder einen normaleren Verlauf und sie hatten es weniger. Auch hier bestätigen die quantitativen Daten dieses Gefühl: Diejenigen, die teilweise ins Büro kommen, bewerten ihren Austausch um etwa 10 % besser, sowohl innerhalb als auch zwischen den Teams.

Wenn Sie die kollaborativsten Profile nach ihrer Rückkehr ins Büro befragen, werden sie Ihnen sagen, dass es "schöner ist, sich in Wirklichkeit zu sehen, es ist nicht dasselbe". Sie werden sich darüber beschweren, dass die Besprechungen wieder zu spät kommen (im Gegensatz zu virtuellen Besprechungen) und dass es schwierig ist, hybride Besprechungen (halb Präsenz, halb Fernwartung) abzuhalten. Insgesamt haben sie den Eindruck, dass sie im Büro genauso effizient sind wie im Homeoffice (mit Nuancen je nach Profil und Rolle). Eine von Leesman durchgeführte Studie veranschaulicht dieses Ergebnis: Während 61 % der individuellen Mitarbeiterprofile der Meinung sind, dass sie zu Hause ein besseres Arbeitserlebnis haben, sind 55 % der kollaborativeren Mitarbeiterprofile der Meinung, dass sie im Büro ein besseres Arbeitserlebnis haben.

Da sich die Berufe durch das Containment nicht über Nacht radial verändert haben, kann man die Hypothese aufstellen, dass bei den individuellsten Profilen das Informelle einen nicht unerheblichen Teil ihrer Arbeitszeit einnimmt (ca. 20 %, d. h. einen Tag pro Woche). Es wäre sowohl mit dem Austausch innerhalb der operativen Teams als auch mit dem Austausch zwischen den Teams verbunden. Das Informelle ist Teil von Routinen, die wieder eingeführt werden müssen, wenn sie unterbrochen wurden. Die Daten aus den Aktivitäten lassen nicht erkennen, was Informalität für die kollaborativsten Profile bedeutet. Die Aussagen zeigen, dass diese Profile durch die aufgezwungene Fernarbeit weniger desozialisiert wurden. Einige berichten, wie sie durch parallele Team-Konversationen, private WhatshApp-Gruppen, Debriefing-Anrufe usw. alternative Lösungen gefunden haben, um weiterhin "Besprechungen in der Besprechung abzuhalten" und/oder "die Besprechung nach der Besprechung zu wiederholen". Darüber hinaus hatten diese hoch integrierten Mitarbeiter aufgrund ihrer Aufgaben mehr Kontakt mit verschiedenen Personen.

Nicht alle Mitarbeiter haben also die gleichen Bedürfnisse, wenn sie ins Büro zurückkehren. Die Schlussfolgerungen, die in Bezug auf den informellen Austausch gezogen wurden, erinnern an die von Franck Duffy in den 1990er Jahren. Er erstellte verschiedene Profile, die sich nach dem Grad der Autonomie und dem Bedürfnis nach Interaktion richten. Für weniger autonome Profile, die von Prozessen geprägt sind (Verwaltungsprofile) oder besonders eng verflochtene Aufgaben haben (Beispiel: Konstruktionsbüro), empfiehlt er Umgebungen mit gemeinsam genutzten Räumen. Für Arbeitnehmer, die am autonomsten sind und Interaktionen benötigen, wie z. B. Projektmanager, empfiehlt er eine aktivitätsbasierte Umgebung. Für diejenigen, die selbstständig sind und mehr allein arbeiten, empfiehlt er geschlossene Einzelräume.

So benötigen diejenigen, die eher individuell arbeiten, einen Raum, in dem sie sich mit Gleichaltrigen treffen können. Die Interaktionen werden in diesem Mehrzweckraum stattfinden: Er wird gleichzeitig Produktionsort, Ort der Geselligkeit, Ort des Austauschs usw. sein. Durch die Telearbeit kann dieser Ort sowohl für sehr autonome als auch für sehr intrikate Profile geeignet sein. Verschiedene Umfragen haben gezeigt, dass die Rückkehr ins Büro vor allem wegen der Arbeit mit mehreren Personen erfolgen wird. Was sich ändern wird, ist die Häufigkeit, mit der die Menschen ins Büro kommen. Die autonomsten Profile (wie z. B. der Forscher) werden ins Büro kommen, um ihre Ideen zu diskutieren (Brainstorming, Austausch über Inhalte). Sie werden aber auch zu Hause bleiben, um sie weiterzuentwickeln, zu verfeinern (Lesen usw.) und in Form zu bringen (Artikel schreiben usw.). Ihre Anwesenheit wird episodischer und länger sein als bei den weniger autonomen Profilen (z. B. eine Woche pro Monat bei den einen, Tage pro Woche bei den anderen). Die kollaborativeren Profile werden eher von vielfältigen Arbeitsumgebungen im Sinne des Activity-based-Working profitieren. Studien hatten bereits vor der Einschließung gezeigt, dass diese Arbeitsumgebungen für ihre Aktivitäten am besten geeignet sind. Für sie wird die Rückkehr ins Büro kontextabhängiger und weniger vorhersehbar sein (abhängig von ihrem Terminkalender und dem ihrer internen und externen Gesprächspartner).

Es zeichnet sich eine Arbeitsumgebung (ohne Gemeinschaftsräume) ab, die für die Hybridisierung (Arbeit aus der Ferne und im Büro) geeignet ist. Zunächst würde sie aus Co-Locations bestehen, die als Ort des informellen Austauschs gedacht sind und insbesondere für interdependente Arbeitnehmer gedacht sind, die sich dort zusammenfinden, um gemeinsam Zeit zu verbringen. Zweitens gibt es verschiedene Räume für Einzel- und Gruppenarbeit, die denjenigen, die am meisten zusammenarbeiten, die Möglichkeit bieten, ihren verschiedenen Aufgaben nachzugehen. Es müssen jedoch noch persönliche Präferenzen, spezifische Arbeitsbedingungen und die Möglichkeit der Telearbeit berücksichtigt werden, um diese Räume für all diejenigen, die "einen guten Grund haben, ins Büro zu kommen", richtig zu dimensionieren.

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Weiterführende Informationen

• Kardham, Révolution OU évolution ? Permanences et mutations des environnements de travail après 2020, 2020
• Leesman, The rise and rise of Activity Based Working, 2017
• Leesman, Your workplace of the future, 2020
• L. Engelen, J.Chau, S. Young, M. Mackey, D. Jeyapalan
• A. Bauman. Is activity-based working impacting health

Erscheinungsdatum : April 2021